Prävention am Arbeitsplatz

Die zielgerichtete Burnoutprävention gehört zu den gesetzlich verankerten Pflichten eines jeden Arbeitgebers.
Psychosoziale Belastungen müssen neben technischen Gefahren und solchen die aus organisatorischen Defiziten resultieren, durch die Unternehmensleitung verhütet werden. (§§ 3-5 Arbeitsschutzgesetz) (vgl. 1*)

Zudem rechnen sich Präventionsmaßnahmen gegen arbeitsbedingte Krankheitsphänomene wie das Burnoutsyndrom auch aus rein ökonomischer Sicht. Nachlässigkeit auf diesem Gebiet und die daraus resultierenden Folgekosten, zum Beispiel durch hohe Fehlzeiten der Mitarbeiter, können einen Betrieb langfristig viel stärker schädigen, als rechtzeitig umgesetzte Maßnahmen ihn präventiv kosten würden. (vgl. 2* )

Ein präventiver Gesundheitsschutz zur Prophylaxe von Burnouterkrankungen kann damit allen am Arbeitsprozess beteiligten Personen zu Gute kommen und könnte aus folgenden Elementen zusammengesetzt sein:

Information und Qualifikation
Um eine Tabuisierung der Burnoutproblematik und eine daraus folgende Ausgrenzung der Betroffenen zu verhindern, ist die Qualifizierung einiger weniger Mitarbeiter ein guter erster Schritt. Sie fungieren dann als Experten für dieses Themengebiet und können den Rest der Belegschaft umfangreich über die Erkrankung informieren.

Vor allem in großen Betrieben ist es sinnvoll, dass ein Ausschuss sich der Burnoutprophylaxe annimmt und durch gezielte Mitarbeiterbefragungen den Arbeitsprozess analysiert, um mögliche Gefahrenmomente aufzuspüren und gegebenenfalls beheben zu können.
Es ist sehr hilfreich und empfehlenswert, wenn diese Nachforschungen durch externe Fachmänner begleitet werden.
Außerdem muss die Anonymität der Umfrage ohne Zweifel gewährleistet sein. Mitarbeiter reagieren auf solche Prozesse manchmal eher skeptisch und zurückhaltend. Burnoutsymptome werden häufig fälschlicherweise mit geringer Belastbarkeit gleich gesetzt, so dass manche Arbeitnehmer hinter dem Vorgehen ein gut getarntes Ausleseinstrument vermuten könnten und daraufhin Angst um ihren Arbeitsplatz haben. (vgl. 3*)
Die Berufsgenossenschaften und die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin verfügen über umfassendes Informations- und Analysematerial, dass sie interessierten Unternehmen gerne zur Verfügung stellen. (vgl. 4*)

Burnout soll ein Thema werden, über das gesprochen wird. Informative Aushänge können diesen Prozess unterstützen. Plakate zu diesem Thema können interessierte Betriebe möglicherweise über einen Kontakt zu den Studierenden von Universitäten und Hochschulen erhalten. Auch Informationsveranstaltungen helfen das Thema Burnout publik zu machen.
Durch eine erhöhte Beschäftigung mit diesem Thema merken die Betroffenen, dass sie nicht die Einzigen sind, die unter diesen Beschwerden leiden und dass sie von ihrem Arbeitgeber und Kollegen damit nicht allein gelassen werden. Es ist durchaus denkbar, dass ihnen dieser Rückhalt helfen könnte ihre Scham zu überwinden und den Mut zu fassen, sich anderen Menschen anzuvertrauen.

Achtsamkeit
Ein fürsorglicher Arbeitgeber sollte im Sinne der Zufriedenheit und Gesundheit seiner Mitarbeiter regelmäßige Gespräche mit ihnen führen. So bleiben sie miteinander in Kontakt. Die Angestellten fühlen sich durch das ihnen entgegengebrachte Interesse und die Aufmerksamkeit wertgeschätzt und der Arbeitgeber bleibt im Arbeitsprozess präsent und kann eingreifen, wenn er erste Anzeichen für eine mögliche Überlastung seiner Mitarbeiter bemerkt. Dieses fürsorgliche Vorgehen kommt nicht nur den internen Beziehungen zu gute und ist aus wirtschaftlicher Sicht sinnvoll, auch die Gefahr einer Imageschädigung des Unternehmens in der Öffentlichkeit kann minimiert werden. Denn ein gestresster, niedergeschlagener Mitarbeiter kann den Kundenkontakt nicht optimal gestalten und so den guten Ruf des Betriebes gefährden. (vgl. 5*)

Leitungsfunktion ausfüllen
Arbeitgeber und Führungskräfte sollten ihre Funktion verantwortungsvoll ausführen. Sie haben vor allem dafür zu sorgen, dass der Arbeitsprozess für alle klar ersichtlich gegliedert und organisiert ist. (vgl. 6*) Flache Hierarchien mit durchschaubarer Entscheidungs- und Kompetenzverteilung fördern die Arbeitszufriedenheit, ebenso wie konstruktive Kritik und regelmäßiges Lob. (vgl. 7*) Das Arbeitspensum und die Schwierigkeit der zu erfüllenden Aufgaben müssen den Arbeitszeiten und Fähigkeiten der Mitarbeiter angepasst werden und nicht umgekehrt. So sind Überstunden möglichst zu vermeiden. Wenn das in Extremsituationen, die nicht zur Regel werden sollten, nicht möglich ist, muss ein adäquater Gegenwert für die Mehrarbeit geschaffen werden. Unbezahlte Überstunden führen bei den Arbeitnehmern langfristig zu Überlastungen und Frustration, wodurch die Leistungsfähigkeit und Motivation nachweislich sinkt. (vgl. 8*) Ähnliche Effekte haben unrealistische Erwartungen an die Arbeitsleistung der Beschäftigten. (vgl. 9*)
Der Arbeitgeber oder Vorgesetzte sollte dafür sorgen, dass seine Mitarbeiter ihre Arbeit innerhalb eines deutlich abgegrenzten eigenen Handlungs- und Entscheidungsspielraums ausführen können, ohne dabei überfordert oder durch zu hohe Zielvorgaben eingeschüchtert zu werden. (vgl. 10*) Außerdem sollten die Arbeitnehmer dazu angeregt werden Defizite und Missstände offen anzusprechen, ohne negative Konsequenzen erwarten zu müssen(vgl. 11*).
Nur so können sie den gemeinsamen Arbeitsprozess, der ihr Leben weitreichend beeinflusst, aktiv mitgestalten. Sie werden dadurch stärker beteiligt und ernst genommen, wobei psychosozialen Belastungen und ihren Folgen entgegengewirkt wird.

Betriebsklima
Alle Maßnahmen die das Betriebsklima fördern, sind eine Burnoutprävention.
Angefangen von gut belüfteten ansprechenden Büros über die neue Espressomaschine bis hin zu regelmäßigen Festen und gemeinsamen Freizeitaktivitäten, alles was den Zusammenhalt stärkt und einer guten Atmosphäre zuträglich ist, verhindert Unzufriedenheit und vermittelt Wertschätzung. (vgl. 12*)

Mitarbeiter fördern
Der Arbeitgeber soll dafür sorgen, dass sich seine Mitarbeiter den Anforderungen ihres Arbeitsalltags entsprechend weiterentwickeln können. Qualifizierungsangebote im fachlichen, sozialen oder gesundheitlichen Kontext bieten hierfür eine gute Basis. (vgl. 13*)
Hierbei können praktische Techniken erlernt werden die den Arbeitsalltag erleichtern, wie es zum Beispiel durch den Gebrauch einer neuen Computersoftware möglich ist.
Oder die Stärkung von sozialen Kompetenzen kommt der Teamfähigkeit und damit auch dem Betriebsklima zu Gute. Eine Möglichkeit wäre aber auch ein Einführungskurs in gezielte Entspannungsverfahren (vgl. 14*) oder ein Workshop um die Körperwahrnehmung zu schulen, so dass Stress besser wahrgenommen und bewältigt werden kann.

Quellen:
(1, 2, 4) mobbing-und-burnout.sozialnetz.de/ca/d/icn/
(3, 5, 7, 8, 11, 12, 13) mobbing-und-burnout.sozialnetz.de/ca/d/icm/
mobbing-und-burnout.sozialnetz.de/ca/d/ibx/
Präventionsportal: mobbing und burnout des Sozialnetzes Hessen, Herausgegeben vom ver.di Bildungswerk Hessen e.V., Zugriff am 4.5. 2010
(6*, 9*) www.hilfe-bei-burnout.de
Homepage des deutschen Medizin-Netz imedo.de, Herausgegeben von der imedo GmbH, Zugriff am 4.5. 2010
(10*, 14*) www.burnoutpraevention.de
Homepage von Dr. med Dagmar Ruhwandl zum Thema „Erfolgreich ohne auszubrennen“, Herausgegeben von Dr. med Dagmar Ruhwandl, Zugriff am 4.5.2010
Weitere Internetressourcen:
www.gezeitenhaus.de
pdf-Datei der Gezeiten Haus Klinik zum Thema „Burnoutprävention“, Herausgegeben von der Gezeiten Haus GmbH, Zugriff am 4.5.2010, nicht mehr verfügbar.